OKR của Google: Tại sao bạn áp dụng lại thất bại?
OKR là vũ khí bí mật giúp Google thống trị thế giới, nhưng tại sao nhiều công ty áp dụng lại biến thường thành KPI bình mới rượu cũ?
Huyền thoại về Objectives and Key Results
Mọi người đều nghe câu chuyện này: John Doerr mang OKR từ Intel đến Google vào năm 1999, khi công ty mới chỉ có vài chục nhân viên. Larry Page và Sergey Brin gật đầu đồng ý và phần còn lại là lịch sử mà nhiều người hay gọi khái niệm OKR.
Nhưng khi bạn mang OKR về công ty mình, chuyện gì xảy ra?
Nhân viên than thở: “Lại thêm một cái form báo cáo.”
Sếp hỏi: “Thế đạt 70% OKR thì có được thưởng không?”
Cuối quý: Mọi người cuống cuồng điền số cho đủ đẹp.
Bạn thất bại vì bạn chỉ copy cái Process mà thiếu mất cái Hồn về Văn hóa. (hiện tại nhiều khi mình nói chuyện với một số bạn ở Google thì có vẻ văn hoá này cũng đã giảm đi nhiều có lẽ vậy)
1. OKR không phải để tính thưởng Hay dùng cho mục tiêu Performance Review mà các cty thường hay áp đặt.
Ở Google, OKR và Lương thưởng luôn là hai đường thẳng song song.
Nếu bạn gắn tiền thưởng vào OKR:
Nhân viên sẽ đặt mục tiêu thật thấp hay gọi là Sandbagging để dễ đạt được mục tiêu.
Mục tiêu OKR nên là Moonshot vì cần Đột phá sẽ chết ngay từ trong trứng nước vì rủi ro quá cao nếu một người đặt OKR cao sẽ mãi mãi ko đạt chỉ số hiệu quả.
Google khuyến khích đặt mục tiêu trên trời. Đạt 70% của một mục tiêu vĩ đại còn hơn là đạt 100% của một mục tiêu tầm thường.
Bạn có thể đọc thêm về Moonshot x10 thinking
2. Minh bạch đến mọi layer
Tại Google, OKR của Larry Page là công khai. Bất kỳ kỹ sư thực tập nào cũng có thể xem CEO đang ưu tiên cái gì.
Ở công ty bạn thì sao?
Mục tiêu của sếp là bí mật.
Phòng Sales không biết phòng Product đang làm gì.
Phòng Marketing chạy chiến dịch cho tính năng mà Product... chưa làm xong.
Sự thiếu minh bạch tạo ra những Silo ốc đảo mục tiêu và văn hoá. OKR sinh ra là để phá vỡ Silo, để mọi mũi tên đều bắn về một hướng.
Một mẹo nhỏ để giảm Silo là hạn chế chat công việc 1-1 hãy dùng chat nhóm nếu là 1 việc chung để mức độ truyền tải thông tin nhanh tránh lòng vòng.
3. Top-down và Bottom-up phải gặp nhau
Sai lầm phổ biến: Sếp áp OKR xuống, nhân viên chỉ việc chạy. Đó là sai lầm chết người và hay gặp phải. Hay xây OKR gấp nên hay làm cho xong. Chưa biết làm sao nên thôi cứ nhận.
Google áp dụng quy tắc:
60% OKR đến từ dưới lên (Bottom-up).
Tại sao? Vì nhân viên ở tiền tuyến mới là người biết rõ nhất khách hàng cần gì và công nghệ làm được gì.
Lãnh đạo chỉ đưa ra Tầm nhìn, còn “làm thế nào” là việc của team.
Bài học cho PM
Đừng lạm dụng OKR như một cây gậy để quản lý. Hãy dùng nó như một chiếc la bàn.
Ít thôi nhưng chất: Mỗi quý chỉ 3-5 O, mỗi O chỉ 3-5 KR.
Tách bạch lương thưởng: Hãy để team an tâm mà “mơ lớn”.
Check-in liên tục: Đừng đợi cuối quý mới lôi ra xem. OKR là hơi thở hàng tuần.